中国会计报：河南水利投资集团：“动力”“刹车”双驱引领财务转型

本文来源:   综合部     发布时间:  2021-06-21 11:18:34

    “准备好了。”随着一句提示语，站在指定位置的人员图片便呈现在大屏上，融入智慧水投中。

    站在智慧水投的荧幕下，“红”“绿”相映的发展思路尽收眼底。从1.5亿元现金起步，发展至今总资产近800亿元，河南水利投资集团（下称“河南水投集团”）坚持以党建引领的红色引擎、创新驱动的绿色产业实现发展的多次跨越。

    河南水投集团打造“三嵌五融”的党建工作体系，在其带动下构建“动力”“刹车”系统双轮驱动。战略、创新、科技为集团发展提供新引擎，制度、文化、纪律为高速发展的集团防风险、守底线。在双轮驱动系统中，财务正发挥着不可替代的作用。

 战略引领创佳绩

   相较于微观体系的搭建，集团清晰的宏观战略目标更为重要。

   自2016年起，河南水投集团对“十三五”规划进行全面梳理，结合新时代要求，利用大环境分析模型（PESTEL）认真分析集团公司所处外部环境，并运用绩效考核方式（BSC）对战略管理体系进行多维分层，完成对集团公司中长期战略目标及战略评价调整和完善。

    河南水投集团财务部部长李婧丹介绍，通过运用PESTEL模型和BSC制定切合外部大环境、紧跟国家政策的战略目标，把战略管理体系细分为“财务、客户、内部管理、学习与成长”4个层面，使企业上下更清楚企业战略执行的逻辑关系，达到企业各部门之间的协调与配合，从而实现综合平衡的目的。同时，强化企业内部经营管理，提高企业软实力，实现企业长期高质量的发展。

    “BSC在传统财务指标的基础上，加入一些能够反映企业未来状况的先行指标，符合现代企业管理财务目标与非财务目标并重的原则。”李婧丹表示，通过PESTEL和BSC的战略管控系统构建与应用，确保集团“十三五”战略目标实现。同时，经营质量和经济效益明显提升。国有资本保值增值率由2016年的100.73%增长到2020年的101.21%，成本费用利润率由2016年的14%增长到2020年的17%。

   成熟的战略管理体系加之信息化的辅助，河南水投集团斩获颇丰。

    2019年，集团以第一名成绩成功中标小浪底北岸灌区和引江济淮两项省内重大水利工程。

   同年，集团突破信用评级瓶颈，成为省内第6家拥有AAA信用评级的省级投资类企业。2020年9月15日，集团在国际资本市场成功发行5年期5亿美元境外高级无抵押固息债券，票面利率2.8%，创河南省国有企业境外债券收益率新低。

    这一新低是李婧丹想做成但不敢想的。“受资产规模的影响，公司很难拿到如此低的境外债券收益率，正是集团公司对财务工作的无条件支持才得以突破瓶颈，为接下来的发债创造可能。”李婧丹直言，“动力”系统引领着财务不断精进。

创新驱动助财务转型

    朝气蓬勃有活力是大多数合伙作伴对河南水投的第一印象。2020年，河南水投集团提出“创新水投、开放水投、数字水投、包容水投、智慧水投”的发展目标。开拓创新、积极探索财务信息化应用，便成为集团数字化转型的主要载体和抓手。

    自河南水投集团成立以来，资产扩张数十倍，先后设立子公司近百家，管理区域遍布全省各市县。但高速的发展给公司带来一些问题，特别是财务方面。

    李婧丹介绍，受限于时间、技术等因素，集团总部对各个子公司财务状况的监控不到位，相同板块业务不同子公司采用的会计科目不统一，核算的口径不一致，错报漏报现象时有发生。

    粗糙的会计基础信息，降低集团编制合并报表的效率与质量，影响集团管理层决策的准确性、及时性。

    作为水利投融资企业，对集团整体资金把控非常重要。财务信息化的短板使得集团总部难以全面了解掌控各单位资金情况，造成集团内资金短缺与资金沉淀共存的局面，降低财务资源利用率。

    为此，河南水投集团以数字化建设为抓手，制作并实施符合集团需求的财务信息管理系统。

   李婧丹介绍，系统内设基础运行平台、集团集中核算平台、集团财资管理平台、全集团单体报表管理和合并报表管理平台，涵盖会计核算的各个方面，不仅统一集团本部及各子公司的会计核算科目与内容，使集团会计核算更高效精准，并且，各个核算环节以及合并报表的自动化，将财务人员从基础工作中解放出来，便于行使管理监督职能。

    信息管理系统建立83个账套，180个财务用户档案，1160个会计科目，维护300个银行账户以及客商档案3633个。

    “实现集团近百家单位基础财务数据的统一，规范会计核算流程，加强集团对下属企业的有效管控。同时，改善已有的管理方式，并且补充资产管理、报表管理与分析以及现金监控等功能，真正实现闭环的全流程财务管理。”李婧丹表示，信息化建设不仅解决河南水投集团的财务管理难题，同时降本增效提升资金效益。

    通过将“互联网+”与财务的深度融合，河南水投对集团本部及90多家子公司资金、财务、资产及报表实现纵向到底、横向到边的智能核算与集中监控，有效解决传统的分散式、手工式财务管理弊端，提升财务核算的准确性与财务监督的及时性，助力河南水投集团数字化转型升级。

 制度护航掌控有度

   十年的发展，带动资产扩充数十倍。数亿计量的提升，并未让河南水投集团发生系统风险。“刹车”系统充分保障集团安全底线。

    “刹车，降温。”李婧丹谈起“刹车”系统时，董事长说的这两个词让她印象深刻。她说：“当时，我去汇报集团发展中一些可能遇到的风险，包括外部环境和内部流程等方面。刹车、降温，在集团高速发展中，足以显示出领导的睿智和决心。”

    为此，河南水投集团实施内控体系的搭建，明确总部职能定位，科学设置组织架构，探索推行“扁平化”“大部门制”“项目制”管理，建立健全目标明确、边界清晰、权责对等、精简高效的组织体系。

    同时，河南水投集团建立投资管理体系，风险管理体系、财务管理体系、人力资源管理体系等促进业务发展、提升工作执行力、加强项目运营和人才建设。面对管理子公司数量快速增加，由2016年41家增加到2020年93家，能够做到投资管理科学有序、财务管理规范高效、人力资源合理精干。

    充分挖掘和有效利用财务资源，持续优化资本结构、强化“两金”管控、加强成本费用控制，不断提高资源配置效率。

    树立全员参与、协同高效、持续改善的精益管理理念，将精益管理运用到研发设计、生产制造、供应链管理、营销服务等全流程链条，以最小资源投入，创造更多更大价值。

    “如下属单位中州水务编制动态预算、降低产销差率、NCC使用供应链管理系统（采购、存货、应付统一物资采购平台，发挥规模优势）。着力优化供应链管理，持续提升采购的集约化、规范化、信息化、协同化水平，实现采购优质优价和全生命周期总成本最低。”李婧丹说。

   “动力”“刹车”双驱动也被寄予厚望。未来在高质量经济发展的引领下，河南水投集团要充分发挥“动力”系统的宏观创新能力，强化“刹车”系统风险预警职能，向资金问效，为实现“再造一个水投，高质量发展”的战略目标献计献策。

中国会计报6月18日8版  作者：本报记者 李嘉亮